優(yōu)秀職工忙不斷、一般職工狂摸魚？老板怎防止工作分配不均

「假如團隊里有了表現(xiàn)優(yōu)異的明星職工，這樣到底是好是壞？」

在某公司擔(dān)任研發(fā)主管的朋友，有天咨詢我這個問題。我覺得很奇怪，管理者都在想如何找到最優(yōu)秀的人才，為何他卻有此煩惱？一問才知道，朋友的公司并購了其它企業(yè)，管理層決定將被并方的幾位杰出技術(shù)人員調(diào)至他的研發(fā)團隊。

為團隊添加戰(zhàn)力本該是好事一樁，但他發(fā)現(xiàn)這些研發(fā)好手頗有主見，雖然個人績效卓越，卻存在無法融入現(xiàn)有團隊的問題。比方說，這些新成員經(jīng)常無法與既有團隊取得一致，對主管的指示也不時提出質(zhì)疑，讓我朋友很是苦惱。

朋友問我，雖然他沒有這些人來得聰明，但是不知道該運用他的「權(quán)威」好好地管理這些研發(fā)精英，讓他們知道如何有用團隊協(xié)作。究竟我朋友的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格歷來以團隊為重，現(xiàn)在團隊的其它同伴都在看他如何處理這些問題。

究竟歷經(jīng)安排整并后，職工心理層面也受到極大的壓力，怎么樣應(yīng)對才不會傷了團隊成員愛情，沖擊生產(chǎn)力？

一、主管聰不聰明不重要，有領(lǐng)導(dǎo)力比較重要！

當(dāng)朋友提出這個問題，我腦海里忽然閃過一個Intel創(chuàng)辦人的故事。

威廉?肖克利（William Shockley）帶領(lǐng)貝爾實驗室發(fā)明了電晶體，成為了1956年的諾貝爾物理獎得主。這樣的聰明人物曾雇用了60個年青又有才華的職工，成立了肖克利半導(dǎo)體實驗室。按理說，這樣人才濟濟的團隊，出路應(yīng)該不錯。

但肖克利智商很高，情商卻十分低，自大獨斷又輕視部下，導(dǎo)致團隊成員紛紛求去，自立門戶。其間最有名的成員就屬包柏?諾伊斯（Bob Noyce）、高登?摩爾（Gordon Moore）了，也就是后來Intel的一起創(chuàng)始人。

從上述的比如能夠發(fā)現(xiàn)，主管是不是比部下聰明沒那么重要，反而是能讓別人愿意跟隨、一起解決問題，才是真實必要的領(lǐng)導(dǎo)實力。

二、給予聰明職工詳細(xì)的回饋與教導(dǎo)

明星職工常是天資聰穎又賦有創(chuàng)意的一群人，假如管理者強硬地要求他們采納特定做法，或許扼殺這些人的創(chuàng)造性產(chǎn)出，也降低了他們在安排的工作價值。

不過，聰明職工越是探究某項使命上的問題，越簡單將心思沉溺其間，因此看不到問題以外的局勢與影響。管理者能夠善用詳細(xì)的提醒與教導(dǎo)，將這類人才的注意力拉回至團隊問題上，協(xié)助他們意識到自己在團隊的價值與貢獻(xiàn)。

比方說，用「三明治回饋法」指出同伴好的當(dāng)?shù)匾约澳軌蚋玫漠?dāng)?shù)?、用「教練式發(fā)問」，提升成員的察覺才能與責(zé)任感，也別忘了多用開放性的發(fā)問讓他們有機會陳說自己的想法。這些回饋教導(dǎo)都有助互相理解，一起解決問題，讓團隊朝正確方針前進(jìn)。

三、兼顧中堅職工的心理感觸

我們常常過于重視安排里生產(chǎn)力與績效最高的職工，忽視了默默付出的中堅同仁。但明星職工的個人高績效，不一定能為團隊帶來最好的體現(xiàn)，沒有精英職工卻靠著縝密團體戰(zhàn)而成就亮麗體現(xiàn)的比如不乏其人。

假如過份膨脹了聰明職工的績效與價值，對那些才能不是頂尖的職工不見得公正。這些中堅職工的作業(yè)動機與企圖心，雖不像績效前10%人才那樣激烈，但卻是維持安排正常運作十分重要的力量。

所以別忘了也要適時地激勵體現(xiàn)勝任、具有安穩(wěn)績效的職工，防止這些同伴產(chǎn)生了嚴(yán)峻的相對掠奪感。一群中堅職工若相繼出走，對安排的損傷并不亞于一流人才離開后所導(dǎo)致的丟失。

以上三點是我與朋友分享的看法，也想分享給讀者。

身為一個帶團隊的用人主管，如何尊重成員互相間的差異性、學(xué)習(xí)容納不同屬性的人，并帶著同伴們在專業(yè)上有更好的發(fā)揮，發(fā)展為一個嚴(yán)密協(xié)作的團隊，實在是領(lǐng)導(dǎo)者在管理上需求不斷修煉的課題。